1. Двойственность позиции участников. С одной стороны – мы работаем в одной компании и у нас общие цели. Конечно, это так, и это декларируется многократно. Но, реально, на практике, у отдельных подразделений имеются оперативные задачи, которые могут не совпадать с задачами других подразделений. И вот эти цели не объявляются так часто как «общие цели компании».
Но об этих интересах, все участники отлично помнят всегда, забывая про « общие декларации». Например: подразделение, отвечающее за развитие дилерской сети заинтересовано в инвестициях в свои «проекты экспансии». А финансисты отвечают за денежный оборот и отсутствие кассовых разрывов. Одни говорят – привлекайте деньги со стороны – наши инвестиции дадут эффект покрывающих проценты. Другие говорят – возрастут расходы на содержание кредиторской задолженности. И те и другие правы. Только подразделения оценивают по разным показателям.
2. Общие показатели в «бонусной карте» - лишь небольшая доля премии. А «свои» показали - «львиная» доля. И получается – все заинтересованы в развитии компании, но все заинтересованы «по-разному», и часто им не удается даже очевидные решений принять, потому, что говорят на разных языках, воспринимают через разные «линзы» и хотят, если честно, – разное. И тогда возникает ожесточенный спор: «За мной люди! интересы компании - это хорошо, но МЫ - тоже компания!»
3. Конфликт интересов обычно скрыт, а декларируемая общность интересов продвигается активно и широко. Особенные проблемы бывают в компаниях с закрытой организационной культурой. В такой культуре не приветствуется выражение мнений и взглядов, отличных от официального, не приветствуется проявление чувств и непосредственных реакций, нет ценности искреннего и честного общения. Здесь получается просто «патовая» ситуация. Люди говорят: «Ради блага компании мы готовы на все». Но у разных руководителей и подразделений разное представление и понимание и «блага компании» и путей достижения этого «блага», часто диаметрально противоположное. Договориться в такой ситуации невозможно, если не выявить конфликт интересов, признать его и начать обсуждать . То есть внутренние переговоры сложны тем, что в отличии от внешних переговоров, где конфликт интересов очевиден и часто декларируется, здесь этот конфликт является скрытым.
Во внешних переговорах понятны роли каждого участника, его задачи и цели на переговорах. Например, отсрочка платежа, скидка 10 % и т.д. Каждому понятно, в чем «игра» и понятны позиции. Во внутренних переговорах мы, в одной, казалось бы, лодке… мы садимся за стол переговоров и приводим четкие аргументы конкретные расчеты и цели у нас общие. Но, вся сложность весь в том, что мы оцениваем эти аргументы и цифры принципиально по-разному.
Восприятие каждого участника внутренних переговоров определенно той должностью и той ролью, которую он играет в организации. Например, если ты в банке казначей, а я в банке дилер-игрок я говорю: «Слушай какая классная тема мы вложим сюда деньги. Вот такие-то инструменты, и вот такая ожидаемая доходность. Давай заработаем для банка больше денег». А ты, если ты казначей мне скажешь: «Нет, нам нужно обеспечить ликвидность, это слишком рисковая операция». А вот если ты не казначей, а тоже дилер, ты мне так не скажешь. Потому, что восприятие руководителя определяется его должностью в организации. Получается, что одни и т же цифры в глазах разных людей выглядят совершенно иначе. И участники внутренних переговоров могут знать это «теоретически», но когда доходит до конкретного вопроса, это знание становится «абстрактным и к делу не относящимся». И в комнате для совещаний слышны вопли: «Ну это же очевидно! как это можно не понять?!». Да очевидно, но каждому очевидно разное.
4. Есть определенные границы рациональности в поведении. Люди, участвующие в принятии совместного решения очень часто не осознают полностью, что должность обязывает человека делать шаги, противоречащие дружеским отношениям.
«Как так? Мы на корпоративе вместе сидели-пили-тосты говорили, в командировки вместе мотаемся. А теперь ты очевидных вещей понять не хочешь? Сволочь!». Дальше, конечно, обида не признается («не по-пацански»), вытесняется и тогда, переговоры переходят на такую стадию взаимного непонимания, что окружающим это все может представляться полным абсурдом и не адекватным поведением. Интересно, что во внешних переговорах, где конфликт интересов очевиден, межличностные обиды не так распространены. Мы принимает эту формулу «только бизнес, ничего личного».
5. Как правило, не все «карты открыты». Всегда есть скрытые интересы, которые не обозначаются участниками процесса переговоров. Одна из причина кроется в том, что есть интересы социально приемлемые, но есть и другие которые не приветствуются. Например, допустим, я - руководитель подразделения, отвечающего за продажи и мне на совещании у «курирующего зама» нужно добиться, что бы коллеги из другого подразделения взяли на себя оформление документов по сделкам, которую мои люди проводят. И мне это надо, конечно, для того, чтобы разгрузить своих менеджеров, чтобы они больше работали с клиентами, больше продавали, улучшая, таким образом, общий финансовый результат. И я эти аргументы и расчеты буду предъявлять явно и открыто. А то, что мне нужно еще и свой авторитет в своем подразделении поднять («Вот молодец наш начальник – всю грязную работу сбагрил на бэк-офис!»), это начальника бэк-офиса уколоть – об этом я промолчу. А еще я хочу снизить потери в зарплате в своем подразделении, которые возникают в качестве штрафов при несвоевременном или неправильном оформлении документов. И эти интересы – я вряд ли буду афишировать, но очевидно, что они будут влиять на мои оценку предлагаемых коллегами решений.
6. Внутренние переговоры зачастую повторяющейся процесс, регулярная процедура. Регулярно повторяющиеся в организации процессы создают уже известные всем участникам парадигмы восприятия, модели поведения. Мы знаем, как правило, что ожидать от коллег: определенная риторика, подача информации и аргументации. Вспомните свое участие в регулярных совещаниях: все известно заранее: предъявляется определенный и привычный набор аргументов, причем, предъявляемый знает, что это не будет работать (как в прошлый раз), но так же знает, что-то нужно предъявлять (работа такая). Те, кому предъявляется этот набор аргументов, тоже знают, что не будут это принимать. Потому что все это было много раз, но ничего не изменилось по существу.
Во внутренних переговорах, к сожалению, часто все участники заранее знают тщетность усилий. И в этом случае, они перестают искать реальные решения – «что воля, что неволя… все одно», как говорилось в известном детском фильме. Рабочие вопросы становятся личными проблемами, отдельные участники переговоров приобретают статус «проблемных» людей и вопросы откладываются в «долгий ящик». Кстати, эти не решаемые на «своем уровне» вопросы ведут, как правило, к перегрузке вышестоящего руководства. Иногда можно наблюдать как на совещании происходит «ритуальная перебранка»: стороны привычно высказываются, привычно обижаются и замолкают, или, наоборот привычно «уходят в крик», и решение не принимается, вопрос не решается и… «уходит наверх». Пусть начальник нас рассудит. Который нашу ситуацию, очевидно, понимает меньше нас. Этакое «делегирование вопросов наверх». Хочешь перевесить проблему на генерального директора – не договорись с коллегой. Конечно, есть риск, что генеральный вернет проблему с большим «подзатыльником», но часто это срабатывает.
7. Пессимизм в части соблюдения договоренностей. Часто можно услышать от руководителей подразделений: «Что с ними договариваться? В прошлый раз мы договорились, они обещали, но ничего не выполнили. Какой смысл опять тратить время на совещания? Лучше мы будем работать….». Если начать разбираться можно обнаружить, что стороны договорились о «разном», то есть каждая из сторон ушла в переговоров в полной уверенности, что они договорились, но с разными формулировками договоренностей. Или одну из сторон беспардонно «продавили» и они в ответ устроили «итальянскую забастовку» проигнорировав навязанные им обязательства. Или обязательства были исполнены, но другая сторона не желает этого признавать…. Вариантов может быть масса. Но, как правило, это не повод прекращать переговоры. Оценка исполнения договоренностей – это тоже тема внутренних переговоров и довольно распространенная.
8. Внешние переговоры подразумевают множество возможных партнеров и контрагентов. Если плохо идут переговоры с одними – будет лучше с другими. В крайнем случае, часто есть возможность ввести в переговоры других людей (с каждой из сторон), искать более удобных партнеров и т.д. Противоположная ситуация во внутренних переговорах. Здесь участников испытывают «чувство неизбежности» - есть только эти люди и, в любом случае, работать ты будешь именно с ними. Даже если они тебе не нравятся. Это почти навсегда, это часть твоей работы, это твое «проклятие», которое надо терпеть. Или увольняться. Такие ситуации делают внутренние переговоры еще более сложным делом.
9. Во внутренних переговорах необходимо учитывать массу внутренних «политических игр», которые есть в любой организации. Это только на первый взгляд во внутренних переговорах участвуют две стороны, на самом деле участвует значительно больше сторон. Фактически, каждый из руководителей подразделений, участвуя в переговорах, учитывает интересы представляемого им коллектива. Самый простой пример: руководитель отдельного бизнес направления на бюджетном комитете. Здесь он, как член команды высших руководителей (топов), преследует цели сокращение расходов и увеличения прибыльности для улучшения финансовых показателей компании. С другой стороны, он же представляет интересы команды своих сотрудников, своего подразделения, а им нужен бюджет для работы, зарплаты, премии, бонусы. Таким образом, человек оказывается в двух «ипостасях» одновременно. И этот внутренний конфликт тоже выносится автоматически на внутренние переговоры, делаю ситуацию еще более сложной. Следствием этого является непоследовательное поведение участника. Та из двух позиций участника, которая ярче проявлена в данный момент, будет влиять на переговоры, но как только изменится ситуация - изменится и его переговорная позиция .
Например, я - член команды «топов», я соглашаюсь с необходимостью сокращать расходы и т.д. Потом я размышляю как будет работать, возглавляемое мною подразделение, если бюджет урезать «еще чуть-чуть». И – вот я уже не «топ», а руководитель своего подразделения, - и брать на себя конкретные обязательство по сокращению бюджет я уже не готов. Хотя пять минут назад честно согласился с необходимость сокращать расходы. А представьте себе, когда за каждым руководителем на совещании стоит подразделение в пятьсот – семьсот человек и ответственный и совестливый руководитель понимает, что он представляет интересы семисот семей, фактически отвечает за их благополучие. С другой стороны – у него всегда есть и договоренности с другими руководителями.
10. Отдельный случай – необходимость учитывать интересы «авторитетных фигур» в организации. Многие руководители действуют с «оглядкой» на авторитеты. При этом часто они вынуждены учитывать интересы «значимых коллег» даже не обладая ясной картиной этих интересов. Как следствие – не последовательность и противоречивость поведения переговорщиков. Сегодня одно, завтра другое – но ведь «ОН же сегодня во как посмотрел, а вчера – вон что сказал».Что «ОН» на самом деле хочет часто не известно переговорщикам. Самое смешное бывает, когда этот самый «ОН» и не имеет никаких интересов в конкретно этих переговорах и даже не догадывается о своем «незримом» в них участии.
11. Влияние корпоративной структуры тоже влияет на процесс внутренних переговоров и это обязательно нужно учитывать. Есть привычные парадигмы того или иного подразделения, парадигмы того как принято решать те или иные вопросы. Иногда хочется сказать, что множество решений на предприятиях принимаются «не приходя в сознание». Как результат – не эффективные внутренние переговоры. Основные потери при этом - затраты рабочего времени. Некоторые вопросы, простые по сути, иногда требуют десятки совещаний с руководителями подразделений с сомнительным результатом на выходе.
12. На внутренние переговоры влияют прошлые обиды. «Они нас так прессовали прошлый раз, мы им в этот раз этого не простим». Интересно, что внешних переговорах этого почти нет. Что касается внутренних переговоров, то стороны довольно часто используют площадку переговоров, для высказывания претензий, при этом делают это долго и очень тщательно, но не ищут решение и даже не пытаются договариваться. Они не говорят аргументы - они высказывают претензии.
Внешне это может выглядеть как хорошо подготовленное предложение со слайдами, цифрами и т.д. но никакого вклада в принятие решения это не несет. Это все может быть направлено лишь на то, что бы «пнуть» коллег из другого подразделения. Переносчики и хранители обид, чаще всего не сами руководители, а коллектив подразделения. Но руководитель понимает, что мог бы наплевать на «мнение коллектива» и решать вопрос конструктивно, но как он преподнесет это своей команде потом? Он заложник в данной ситуации, он предъявляет претензии и обиду, которой сам не полностью разделяет. Как следствие - непоследовательность в поведении и принятии решений.
13. Информационный дисбаланс. Часто можно обнаружить, что внутри компании недостаточно развиты горизонтальные коммуникации, люди просто не владеют информацией друг о друге. Один сотрудник в отделе смотрит на данные и воспринимает их с позиции своей служебной роли, другой в своем отделе смотрит на другие данные и думает что его оценки ситуации – единственные и очевидные каждому. И позиции хороших профессионалов по одному и тому же вопросу при этом могут быть диаметральными.
Важно в этой ситуации дать возможность «походить в пиджаке с другого плеча». Принять на себя, и эмоционально в том числе, проблемы с которыми сталкивается твой партнер, принять на себя обязательства и ситуацию, с которой он сталкивается после принятия решения. По сути, между подразделениями почти всегда есть информационный дисбаланс и отличия в формальных и неформальных процедурах оценки ситуации. В результате, смотрим на одни и те же цифры и убедительно приходим к различным решениям. В этом случае важно до того, как обсуждать собственно решение посмотреть на то, как каждая из сторон изучала ситуацию, нужно обмениваться информацией не только на уровне «выводов», но и на уровне «вводных» чтобы на общем информационном поле искать общие решения.
14. Взаимные претензии. Например, типичная ситуация для торгового предприятия: директора по закупкам и директора по сбыту. Вот типичный сценарий.
Директор по сбыту: «Вы закупаете всякую дрянь, забили весь склад, никому это не нужно. Нужно покупать вот эти простые устройства известные на рынке, все их знают и продаются они прекрасно».
Директор по закупкам: «То, что вы просите есть у всех, это может продать любой дурак. Но – маржа здесь минимальная, выгоды никакой, производитель бюджетов на продвижение не дает, условия самые не выгодные на рынке. Мы будем полоскать кучу оборотных средств, но ничего не заработаем! А вот то, что мы вам закупаем - там условия выгодные, маржа самая большая, и бюджеты производителем пусть и не большие, но на продвижения выделяются. А теперь ваша задача – научиться это продавать, это же ваша задача!» И т.д.
Люди умные с обоих сторон, прекрасно считают, видят одни и те же цифры , но воспринимают их по разному! И вал претензий растет и ширится. И переговоры становятся совершенно не эффективными. И что делать? Разрешать конфликт, по всем правилам.
Сначала позволить высказать взаимные претензии по конфликту – все, полностью, но в конструктивной форме. Какие еще претензии есть? И когда на этот вопрос не одна из сторон больше ничего не может добавить, значит можно переходить к определению «проблемного поля». Реальные случаи из жизни директора по закупкам в качестве учебной задачи предложить директору по сбыту и наоборот. Нужно чтобы каждый попробовал «походить в чужих ботинках», чтобы можно было почувствовать во всей полноте что происходит с другой стороны проблемы. Только после этого можно садиться за стол для обсуждения вопросов и вырабатывать решение.